Comentarios y Respuestas

Los obstáculos en la adquisición de empresas extranjeras

Actualizado el 23-08-2012 | Agrandar | Achicar

Autor:LIU QIONG | Fuente:

  “Estuve enamorado de ella durante 18 años y la boda duró medio mes”, así describió el presidente de la firma china Sany, Xiang Wenbo, la adquisición de Putzmeister, la megaempresa alemana de la industria mecánica mundial, hecha a comienzos del presente año. Hace 18 años, cuando Xiang Wenbo comenzó a trabajar en el sector mecánico, Putzmeister se encontraba a la vanguardia.

  Meses después, en este año, el Grupo Wanda de Dalian anunció la compra de AMC, una cadena estadounidense de cines y la segunda del sector a nivel mundial, a 2.600 millones de dólares y se comprometió a continuar realizando una inversión no menor a los 500 millones de dólares para las operaciones posteriores.

  La adquisición de estas empresas extranjeras no ha sido algo peculiar. Según el Ministerio de Comercio de China, la inversión no financiera directa en el exterior, durante la primera mitad de este año, llegó a los 35.400 millones de dólares, un aumento del 48,2% con relación al mismo periodo del año pasado, en el que el fondo destinado a la adquisición de empresas extranjeras correspondió a una tercera parte del total.

  Sin embargo, el complicado panorama económico internacional y los serios problemas detectados en el interior de las empresas constituyen grandes retos para las adquisiciones empresariales de China en ultramar. Las estadísticas demuestran que cerca del 67% de las inversiones de las empresas chinas en el exterior arrojan pérdidas.

  La globalización de las adquisiciones empresariales

  Zhou Shuyuan, gerente general de la consultora Towers Watson en China, reveló que, a diferencia del modelo de internacionalización de Uppsala, la mayoría de las empresas chinas adoptan la estrategia denominada “el salto de la rana”. El modelo de Uppsala es una teoría que explica cómo las empresas suelen ampliar sus negocios primero en países de similares culturas, instituciones y economías, y luego en mercados menos conocidos.

  De acuerdo con la Investigación de las Empresas Transnacionales de China de 2012, publicada por Towers Watson, el 57% de las compañías encuestadas había conquistado ampliamente los mercados de Norteamérica, Medio Oriente y África antes de incursionar en el lindante mercado emergente de Asia. El Medio Oriente y África son dos importantes regiones que atraen a la inversión china.

  Además de las operaciones comerciales de Wanda y Sany, la adquisición por parte de la compañía automovilística Geely de la Corporación Volvo (Suecia) y la hecha por la corporación lechera Ausnutria de Hyproca (Holanda) también adoptaron la estrategia del “salto de la rana”.

  ¿Por qué las empresas chinas se han “enamorado” del “salto de la rana” para su globalización?

  Liu Wenbo, vicepresidente de Roland Berger Strategy Consultants en China, señala cuál es el beneficio de entrar directamente en el mercado europeo y estadounidense: el acceso a mercados de punta en un corto plazo y mediante la adquisición empresarial. Además, China puede elevar su capacidad en gestión, tecnología, estudios e investigación de manera más rápida. “La tendencia se hace mucho más obvia en esta época de poscrisis financiera y de deuda soberana en Europa, en la que el precio de los activos europeos y estadounidenses ha descendido notablemente”, sostiene.

  Sin embargo, el “salto de la rana” es a veces la única opción, según refiere Zhou Shuyuan. En vista de que en la actual distribución de recursos energéticos en el mundo, los de más alta calidad ya han sido controlados por los gigantes occidentales BP Global y BHP Billiton, China se ha visto obligada a explorar minas en las regiones aisladas de Medio Oriente y África, donde hay que enfrentar a menudo las amenazas por los cambios de poder político, entre otros problemas.

  Por supuesto, algunas empresas lo han hecho aplicando su filosofía administrativa. Por ejemplo, el Grupo Haier ha persistido en su principio de “primero lo difícil y luego lo fácil”, y fue así como decidió ingresar en los mercados de países desarrollados, con el fin de elevar la calidad de sus productos y el nivel de sus servicios. Luego comenzó a expandirse hacia países cercanos en desarrollo. En 1990, Haier ya exportaba a Alemania unas 20.000 refrigeradoras y la venta de sus frigoríficos de tres y múltiples puertas ocupa ahora el primer puesto en el país europeo, mientras que su cuota de participación en el mercado llega al 75,9%.

  El cuerpo en el exterior, pero la cabeza en el país

  En comparación con el modelo de Uppsala, caracterizada por la expansión gradual y de poco peligro, la estrategia del “salto de la rana” implica un riesgo gigantesco y todo un reto en la gestión.

  Si bien Haier alcanzó el éxito con esta estrategia, Zhou Shuyuan advierte que debido al alto costo del I+D, la venta y la producción en los países desarrollados de Europa y en EE.UU., la mayoría de las empresas chinas afrontarán dificultades para imitar los triunfos de las firmas locales.

  A la hora de expandirse hacia el mercado exterior, las empresas de los países desarrollados suelen contar con decenas y hasta centenas de años de experiencia en administración empresarial, los cuales, además, han sido puestos a prueba fructíferamente en otras regiones del mundo. No obstante, las empresas chinas tienen solo veinte o treinta años de experiencia y aún no han establecido sus lineamientos de gestión global.

  Como el pensamiento no puede seguir el frenético ritmo de la expansión global, muchas empresas chinas padecen una crisis de relaciones públicas en el otro país y corren riesgos adicionales debido al comportamiento oportunista.

  Otro obstáculo es la escasez de personal con capacidad de negociación y de reorganización en el ámbito internacional, por lo que la empresa no puede ser bien administrada ni reorganizar eficazmente sus recursos integrados.

  Además, existen ciertas diferencias en la política laboral con el otro país, lo que genera inconvenientes imprevistos. Por ejemplo, como no se conocía la ley sobre la protección de los empleados despedidos en Francia, la firma china TCL tuvo que pagar 270 millones de euros en compensaciones al personal reducido, luego de la fusión con la Corporación Thomson en 2006.

  Xiang Wenbo, presidente de Sany, sostiene que la prioridad después de la adquisición debe ser la indulgencia y no la reorganización. En el Foro Internacional de Administración de la Universidad Fudan, Xiang expuso su opinión con una metáfora: “Es como si me casara con una alemana. No sería razonable transformarla en una china ni tampoco sería posible que ella me convirtiera en un alemán. Después de adquirir Putzmeister, Sany no ha enviado a Alemania a ningún empleado chino, y aun así la compañía ha logrado mayores ganancias”.

  El cuello de botella de la administración global

  Al referirse a la inversión que las empresas chinas han hecho en el extranjero en estos últimos dos años, en el contexto de una crisis financiera mundial y de una crisis de la deuda soberana en Europa, muchos utilizan la palabra chaodi (caza de gangas). Según Xue Qiuzhi, rector adjunto del Instituto de Administración de la Universidad Fudan, hay dos modos de aplicar la chaodi.

  El primero es que, tras un largo periodo de observación de una empresa extranjera, se realice la adquisición cuando esta cotice a un precio conveniente. Se trata de una inversión lógica y razonable.

  Sin embargo, si uno aplica la otra forma debe ser muy cauteloso. Contratadas por clientes en Europa o EE.UU., las instituciones de inversión, muy posiblemente debido a sus propios intereses, incentivan a empresas chinas a comprar activos improductivos en ultramar.

  Algunas empresas se marchan hacia ultramar considerando solo los precios y no tienen un plan comercial a largo plazo. Además, sin contar con una apropiada capacidad de reorganización ni con el personal idóneo, la inversión podría fácilmente acabar en pérdidas.

  En realidad, la capacidad de administración y control en el ámbito internacional es la clave del éxito de la globalización y la adquisición empresarial en ultramar. “La debilidad en la reorganización de los activos y los recursos internacionales, así como en la administración transcultural, constituye un serio problema para las empresas chinas, que obstaculiza su camino al éxito”, menciona Xue Qiuzhi.

  “Lo que alivia un poco es que las transnacionales chinas han tenido en cuenta sus propios defectos en este aspecto y están esforzándose en resolver el problema”, puntualiza Zhou Shuyuan.

Artículos relacionados